醫院戰略規劃對于醫院的經營管理來說非常重要，它決定著醫院的發展方向和整體的經營思路。但在咨詢實踐中的體會是許多醫院并未真正對戰略管理引起高度重視，許多戰略管理咨詢項目都是在實施完人力資源管理咨詢、營銷咨詢后實施的，因為在實施這兩個咨詢項目的過程中，通過醫院管理顧問的培訓，醫院管理者以戰略管理的重要性有了認識，同時也感覺到戰略管理更有助于明確醫院發展方向和培育醫院的核心競爭力。
　　基于以上認識，我們首先對戰略管理的概念要有基本的認識和理解：
　　美國著名管理學教授錢德勒認為：戰略是企業的基本長期目標和目標的決定，以及為實現這些目標所采取的一連串行動和資源分配（經營戰略==長期決策+發展方向）。
　　哈佛大學商學院教授邁克爾·波特認為：競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念（優勢經營戰略==獨特經營戰略）。戰略是一種期許（Commitment）和抉擇（戰略決策==選擇獨特性+取舍）。
　　美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為:戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬于的經營類型。
　　美國著名管理學家安紹夫認為:企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業目前所從事的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。這條經營主線由四個要素構成：第一個要素是產品和市場范圍，是指企業所生產的產品和競爭所在的市場。第二個要素是增長向量，是指企業計劃對其產品和市場范圍進行變動的方向。第三個要素是競爭優勢，是指那些可以使企業處于強有力競爭地位的產品和市場特性。第四個要素是協同作用，是指企業內部聯合協作可以達到的效果，即2+2>4的現象。
　　根據以上有關戰略的定義，管理顧問對醫院戰略進行如下定義：
　　醫院戰略是醫院在研究區域內同行的技術優勢、服務特色和管理模式之后，以差異化為根本原則，對自己所能提供的醫療技術和服務模式的一種清晰界定，并確定相應的目標和對實現這些目標策略的一種具體描述。
　　在實施戰略咨詢時，一般分為以下六個步驟，即醫院環境分析——醫院戰略定位——制定醫院戰略目標——制定醫院總體戰略——制定醫院職能戰略——實施醫院戰略。

一．醫院環境分析

　　醫院作為一個微觀組織，它的經營管理活動必須受各種外部環境的影響，因此，醫院在做戰略規劃時的第一步，就是必須做醫院環境分析。在實施醫院環境分析時所應用的戰略分析工具主要為：
　　1. PEST分析
　　PEST分析是醫院外部環境分析的基本工具，主要用于分析醫院所處的宏觀環境對于戰略的影響。其中PEST 含義是分別代表四類影響醫院戰略制定的因素的字母縮寫：政治的（Political）、經濟的(Economic)、社會的(Social)、技術的(Technological)等。
　　政治的（Political）：分析時主要考慮國家宏觀經濟政策、社會穩定性、國家醫療政策、消費者保護政策、知識產權與專利保護政策、外經貿政策變化、金融政策變化、醫事政策變化、醫院管理體制變化、當地政府醫療態度等。
　　經濟的(Economic)：分析時主要考慮國家和地區經濟增長情況、國家和地方政府對醫療的投入、醫療服務價格、醫療費用支付模式、病人的經濟收入等。
　　社會的(Social)：分析時主要考慮醫院所處的地理位置、居民生活水平、居民健康狀況、教育程度、生活方式、風俗習慣、社會誠信度等。
　　技術的(Technological)：分析時主要考慮高新技術在醫療領域的應用、信息技術對醫院管理和醫療的影響、新技術新項目引進的可能性等。
　　2.五力模型
　　五力模型是由波特提出的，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。在將五力模型應用于醫院戰略管理咨詢時，體會是簡單、明了，且容易操作。
　　3.利益相關者分析
　　利益相關者是指與醫院有一定利益關系的個人或組織群體，可能是醫院內部的，也可能是醫院外部的。如醫院員工、醫院的投資者、社區居民、政府部門、媒體、醫保中心、銀行、醫療設備藥品以及其它物資的供應商等。
　　4.競爭者分析
　　競爭者分析是指醫院通過某種分析方法識別出競爭對手，并對它們的目標、資源、市場力量和當前戰略等要素進行評價。其目的是為了準確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向，并在此基礎上預測競爭對手未來的戰略，準確評價競爭對手對本醫院戰略行為的反應，估計競爭對手在實現可持續競爭優勢方面的能力。競爭者分析一般包括以下五項內容和步驟：識別醫院的競爭者；識別競爭者對手的策略；判斷競爭者目標；評估競爭者的優勢和劣勢；判斷競爭者的反應模式。
　　案例：新疆焉耆縣人民醫院戰略規劃方案中有關社會因素的分析（應用了PEST分析模型）
　　焉耆縣為醫院核心服務區域，轄區內人口12.8萬人，農業人口7.03萬人；共有漢、回、維、蒙等29個民族，其中，漢族44%、回族22.8%、維吾爾族29.8%、蒙古族2.6%、其他少數民族0.8%。是一個多民族聚居的地方。焉耆臨近博湖、和靜、和碩三縣，人口總數約32萬，加上焉耆、博湖、和靜、和碩四縣以外的周邊人口，以醫院為中心的區域人口為50萬人。
　　現在焉耆群眾77%就醫首選焉耆縣人民醫院，如果醫院經過技術和品牌的整體提升能讓更多的群眾就醫首選縣醫院，那么，醫院的理想工作量目標是門診量17.85萬人次，住院量1.58萬人次。達到此目標應該是醫院最佳的功能發揮狀態，但必須依賴于新技術的廣泛應用、服務質量的大幅提升以及經營管理水平的繼續提高。
　　對農村居民就醫習慣調查了解的結果如下：
　　農村居民中身體不舒服不上醫院的占12.7%；身體不舒服不上醫院的理由，33.1%認為自己買藥就行，20.4%認為上醫院太麻煩，18.8%認為身體不舒服時拖一下就會好的，14.3%認為工作太忙而沒有時間去醫院看病。農村居民中72.0%的人選擇醫院首要考慮的是醫療技術，其次考慮的因素是醫療服務、距離遠近、是否有熟人分別占7.5%、7.0%、6.2%。
　　農村市場中，有體檢的占33.5%，沒有體檢的占66.5%；被訪者去醫院體檢的原因，農村居民中認為是可以預防疾病的占49.7%，認為其他人都去了自己也應該去的占19.3%，花錢買放心的占17.0%，身體不舒服去體檢的占10.2%。被訪者沒有去醫院體檢的原因，認為身體健康無需體檢的占46.1%，沒有時間去體檢占22.4%，怕花錢的占19.3%，不知道有體檢的占12.1%。
　　在就醫過程中，除治好病還注重的方面，34.9%看重獲得周到服務，27.6%認為需要診療服務，22.9%看重獲得尊重，19.3%看重獲得人文關懷。
　　農村居民中31%的希望下鄉免費健康講座，20%希望得到預防保健方面的指導，19%希望有家庭病床服務。
　　被調查農村家庭年收入平均為14010.4元，年支出平均為12988.5，年醫藥費支出為1273.4，占平均年收入及平均年支出分別為9.09%、9.80%。

二．醫院戰略定位

　　做完醫院戰略分析后，就需要對醫院進行戰略定位，所謂戰略定位就是醫院以什么樣的優勢或策略占領一定區域的醫療市場，并能夠持續經營。
　　制定戰略的工具主要有SOWT分析、波士頓矩陣、通用矩陣等工具。
　　案例：新疆焉耆縣人民醫院的戰略定位
　　根據醫院環境分析，以及《自治縣衛生事業發展規劃》對醫院的定位作出了要求“縣人民醫院建成并不斷拓展二級甲等醫院功能，依托區內外友好醫院的協作優勢，使自治縣人民醫院建成在南疆地區集醫療、教學、科研、康復、遠程醫療診斷先進醫療機構。逐步將縣人民醫院建成居北四縣焉耆盆地區域醫療中心。”為此，提出焉耆縣人民醫院戰略定位：
　　立足焉耆    輻射周邊   服務百姓   造福社會
　　“立足焉耆、輻射周邊”是指醫院在焉耆確立絕對優勢地位的基礎之上，把服務區域延伸到周邊縣區，向服務區域的人口提供優質、高效、便捷、價廉的醫療服務。“服務百姓、造福社會”是指醫院始終如一地堅持公益性的辦院方向，所提供的技術和服務充分考慮老百姓的承受能力，讓老百姓看得起病，看得好病。在提供醫療服務的同時，還要注重醫院整體功能的發揮，在預防、保健、醫學科研與教育等方面發揮應有的作用，以體現醫學的社會性和整體性，從而使醫院的功能不僅僅局限于臨床診療，而是通過健康教育、預防保健和科研教學等造福整個社會。

三．制定醫院戰略目標

　　醫院戰略目標是在戰略定位的基礎上，通過指標將醫院要達到的目的更加具體化，多以數字的形式來體現，必須具有很強的可操作性。
　　案例：新疆焉耆縣人民醫院的戰略目標
　　（一）形象目標
　　醫院形象是指社會公眾和內部員工對醫院綜合的整體的評價。社會公眾就是與醫院有著直接或間接關系的人及群體。醫院形象本質是醫院與社會公眾之間的關系。焉耆縣人民醫院的社會形象是：
　　技術先進   服務認真   環境溫馨   管理精細   病人信賴  職工滿意
　　（二）財務及業務量目標
　　通過分析醫院2005年到2008年業務量情況，借助SPSS統計分析軟件，推測2009年到   2011年醫院財務及業務量目標。

2009年-2011年業務目標及財務目標

指標	基準年				目標年
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
門急診人次	117307	125680	133778	144238	153431	162648	171876
出院病人數	8421	8753	11151	13000	14358	15939	17851
手術臺次	1720	2018	2361	3000	3202	3740	4073

　　按照上表預算，參照人口數量與就診量比例的分析，實際的目標確定為：
　　2009年：門診人次15萬人次、住院1.5萬人次、手術3100臺次；
　　2010年：門診人次16萬人次、住院1.6萬人次、手術3300臺次；
　　2011年：門診人次17萬人次、住院1.7萬人次、手術3500臺次。
　　（三）醫院開放病床與人員目標
　　《焉耆自治縣衛生事業發展規劃》目標是全縣每千人口標準床位數要達到4.07—4.34張（自治區為3.57張，全國為2.38張）。焉耆按13萬人口計算，可編制床位529—564張。2008年全縣病床數已達到505張，按此數字計算，醫院再擴展病床規模幾乎沒有余地。但考慮到醫院要發揮焉耆盆地區域醫療中心的作用，而且醫院目前房屋設施完全可以容納400張病床，根據醫院實際以及醫院2009-2011年業務量的預測，如果2009年收治住院病人為1.5萬人次，全院平均住院日按9天計算，住院總床日數為135000，如編制400張病床，病床使用率為92.5%。因此，醫院開放床位確定為400張，床人比按1：1.3計算，應編制職工總數為520人，這一數字需要根據工作量的增加逐步到位。焉耆編制辦批準的床位和人數可在執行的過程中逐步調整。
　　（四）學科規劃
　　堅持滿足轄區內各族人民醫療需求，縣醫院要各類學科門類齊全，重點發展特色專科，依據各學科醫、教、研基礎及條件，醫院的發展方向以及疾病譜情況，爭取逐步建立耳鼻喉科、康復科、中醫科、皮膚科等學科。爭取在三年內，重點建設呼吸內科、消化內科、心血管內科、內分泌科、骨科、普外科、肝膽外科、婦產科、微創外科、急救中心（ICU）、體檢中心等科室，逐步打造成醫院的品牌科室，形成學科優勢。必要時加強專病的治療。通過重點學科的建設帶動其他學科的均衡發展，提高醫院的綜合診療水平。
　　（五）縣、鄉、村三級醫療網絡建設目標
　　1.以四十里城子鎮醫院托管作為試點，對鄉鎮衛生院進行資源整合。
　　2.改變鄉鎮衛生院的經營模式和優化鄉鎮衛生院的人員結構。
　　3.建立多層次全科醫師培訓方案，對鎮村兩級醫師進行管理和技術培訓。
　　4.建立村、鄉（鎮）、縣三級雙向轉診制度和技術協作制度。
　　5.通過試點取得經驗，逐步向全縣推廣。
　　（六）科研教學目標
　　重視醫院科研工作，立足醫院實際和學科發展方向，爭取每年申報市、縣級科研項目不少于5項，其中市級不少于2項，爭取有省級科研項目立項；力爭每年開展的新技術不少于10項，論文發表每年不少于30篇。并積極做好科研工作的成果轉化和推廣工作，使科研工作真正成為醫院發展的動力。爭取在3-5年內有一定數量的學科骨干成為地州級學科帶頭人。
　　（七）醫療設備配置目標
　　根據醫院發展方向和學科建設目標，科學制定醫院醫療設備采購計劃，做好采購預算，每年用于醫療設備采購的資金不少于×××萬元。
　　（八）環境建設目標
　　鞏固“衛生紅旗單位”、“花園式單位”創建成果，不斷優化醫院就醫及診療環境，力爭醫院綠化面積達到標準要求。
　　（九） 醫院文化建設目標
　　提煉醫院精神、核心價值觀、經營哲學和管理理念，設計完善的醫院VI系統，全面規范醫院標識系統的使用，打造醫院特色文化，成為全國多民族聚居地區醫院文化建設的示范性醫院。
　　（十） 職工待遇目標
　　醫院員工實際收入在2008年的基礎上，每年增長幅度不低于3至5%。　

四．制定醫院總體戰略

　　總體戰略是醫院最高一級的戰略。它根據醫院的目標，選擇醫院的經營領域和發展方向。從醫院的經營發展方向到醫院各部門之間的協調，從有形資源的充分利用到醫院價值觀念、文化環境的建立等，都是醫院總體戰略的重要內容。總體戰略的特點是：從形成的性質看，是有關醫院全局發展的、整體性的、長期戰略行為；從參與戰略形成的人員看，主要醫院的高層管理者；從對醫院發展的影響程度看，與醫院的存續和發展有著密切關系。
　　案例：新疆焉耆縣人民醫院的協作戰略
　　醫院加強與疆內外知名醫院的合作，重點在提升重點學科建設和專病治療水平上尋求突破，通過參觀學習、會診及現場指導的方式有針對性的提高醫療技術。合作、協作和指導的醫院主要有自治區人民醫院、新疆醫科大學一附院、新疆醫科大學二附院、新疆腫瘤醫院、新疆建工醫院、烏魯木齊市兒童醫院、北京解放軍304醫院、上海復旦大學中山醫院、上海復旦大學兒童醫院、河北醫科大學第二附屬醫院、河北醫科大學第三附屬醫院以及四川大學華西醫院等。
　　聘請專家常年坐診。邀請上級醫院知名專家到醫院常年坐診和技術指導，固定出診時間，充分利用專家的知名度來提升醫院影響力。
　　加強對下級醫療機構的醫療技術扶持。加強與焉耆縣各鄉鎮衛生院及社區衛生服務站、村衛生室的溝通聯系，通過制定轉診制度、定期舉行醫療技術及經驗交流會、確定醫療技術幫扶對象等措施，促進轉診的流暢性，并推進對下級醫療單位的醫療技術扶持。
　　采取適度的擴張戰略，兼并或托管部分鄉鎮衛生院或其他醫院。焉耆雖然地域廣闊，但人口較少，如果各醫院之間都在擴大規模、增加設備，那么勢必形成一種惡性競爭。醫院要在時機和條件成熟時，嘗試進行托管部分鄉鎮衛生院或其他醫院試點，取得經驗后進行推廣。

五．制定醫院職能戰略

　　職能戰略是醫院主要職能部門的短期戰略。它使醫院職能部門管理者可以更加清楚地認識到本部門在實施醫院總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究與開發、營銷、服務、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現醫院目標。職能戰略的特點：用于確定醫院的短期經營活動，期限較短，一般在一年左右。比總體戰略更為具體，闡明職能部門準備如何實施總體戰略，為負責完成年度目標的管理者提供如何實現年度目標的具體指導。
　　案例：新疆焉耆縣人民醫院的職能戰略
　　（一）人力資源戰略
　　1．進行職能部門組織機構調整，建立科學合理和高效運行的行政管理體系。醫院組織機構是進行科學決策和確保組織高效運行的保障。根據有關現代管理理論并結合醫院實際，對現有的行政職能部門進行重新調整，重新界定職責范圍，目前醫院職能部門有：院辦公室、醫務科、護理部、科教科、預防保健科、感染管理控制科、財務科、藥械科、設備科、網絡室、病案室、后勤服務科、保衛科共13個科室；擬調整為：辦公室、黨務辦公室、財務部、人力資源部、信息部、醫教部、護理部、院感部、設備管理部、采購供應部、社會服務部、后勤服務部（包括水暖班、警衛班、司機班、園林綠化班）共12個職能部門。醫院將制定《新疆焉耆縣人民醫院職能部門組織機構設計方案》及《新疆焉耆縣人民醫院職能部門職責說明書》來規范行政職能部門的設置，清晰劃分各部門的職責、任務與權限，對于各部門的負責人將進行嚴格考察、選撥和考核，確保醫院行政管理能力有一個大的提升。
　　2．人才引進與學科人才梯隊建設。制定醫院人力資源需求計劃，有計劃的引進優秀人才，尤其加強高層次人才的引進工作，加大對突出人才的引進力度。根據各專業的需求，每年從各大醫學院引進10名以上品學兼優的本科生及研究生；通過各種渠道招聘和挖掘副高以上的學科帶頭人，或在某一方面確有業務專長的主治醫師職稱以上的業務骨干。用三年的時間基本完成各學科的梯隊建設，各專業各層次的人員配置基本符合自治區、州和縣的配置比例要求。
　　3．按照自治區、自治州和自治縣關于在事業單位開展崗位管理工作的有關要求，認真落實好各項工作計劃，要根據醫院業務發展情況做好定崗定編工作，按上級要求對崗位進行分類管理。通過崗位分析明確各崗位任職資格、崗位職責和工作權限。出臺《新疆焉耆縣人民醫院定崗定編方案》、《新疆焉耆縣人民醫院崗位設置實施方案》、《新疆焉耆縣人民醫院首次崗位聘用辦法》等規范性文件。
　　4．目前醫院推行的績效考核方案具體、細化、操作清晰，但也存在著個別重要考核指標未納入考核體系，科室對職工的考核力度不夠，個人績效與薪酬待遇關系不緊等問題。要進一步完善各部門和科室的考核指標；通過制定二級考核與分配指導意見，要求科室將重要的考核指標細化到個人，確定考核內容，增強考核的有效性。
　　5．創新分配模式，對于特殊人才逐步試行協議工資制。目前醫院已經實行院科兩級成本核算，并建立和完善了績效考核體系，員工之間按照工作的數量、質量、技術水平和承擔的責任與風險不同，在待遇上形成了一定的差距，但還未能真正體現一流人才一流業績一流貢獻一流報酬，我們要開展“拔尖人才”評選活動，對于選出的優秀人才在確定工作目標，明確應開展醫療技術新項目并取得成果的前提下，可試行協議工資制，以充分調動優秀撥尖人才的積極性和創造性。重視技術創新，增加對創新的激勵機制，通過院長獎勵基金，重點成果獎勵等方式，按照“效率優先，兼顧公平”的原則，將勞動、技術、成果等要素參與到分配中。
　　6．建立培訓制度，制定年度基層職工和中層干部進修計劃；定期進行“三基”考試訓練，每月組織業務學習；繼續積極申報巴州和自治區繼續教育課題，通過雙衛網、華西醫學網或邀請專家講課等形式對醫務人員進行繼續醫學教育培訓。根據學科發展需要，每年選送20名學科骨干外出進修深造，重視低年資、低職稱有培養前途的青年醫師的發展與培養，每年選送100名以上專業技術人員參加各種短訓班；分期分批對院級領導和中層干部進行管理培訓，原則上院級領導每年脫產進行醫院管理培訓不少于5天，中層干部不少于2天；對于新提拔的中層干部要在上崗前完成三天的集中培訓；鼓勵職工通過自學考試，讀在職大學等提升學歷層次，創造條件培養高層次學術人才與管理人才。
　　（二）財務經營戰略
　　1．樹立全成本核算與管理意識，提高醫院收益水平。在全院運營的各個環節運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，力爭全院每個部門、每個科室、每個小組和每個崗位，都能夠以最小的投入獲得最大的產出，以最少的人力、財力和物力消耗來實現預期的醫療目標。
　　2．嚴格控制各種成本和費用支出，并將控制責任落實到部門、科室和崗位。醫院的所有成本都是可以控制的，但是不同科室其可控成本、不可控成本和準可控成本是不同的。醫院要改變過去的成本分攤方法，對于各種成本都要尋找到準確的責任部門、科室和崗位，考核科室或崗位時只考核本科室和本崗位可控和準可控的成本，將成本控制與科室的績效工資緊密地掛起鉤來，避免任何不必要的浪費。
　　3．實施嚴格的物資采購制度，加強醫用高值耗材和大型設備的采購與供應管理。隨著醫療技術的進步，高值醫用耗材的種類和用途也日益增多，群眾對高值醫用耗材的價格、質量和使用的安全性也越來越關心，醫院從領導層、職能部門到使用科室和醫務人員必須對高值醫用耗材的使用和管理高度重視，規范采購、領用和質量把關。采購大型設備時要嚴格執行詢價、招標制度，對20萬元以上的設備要進行單機成本核算和效益分析，不斷提高設備的使用率。
　　4．加強醫院管理費用和日常辦公費用的管理，努力降低管理成本。醫院的管理費用是成本和費用支出中比較大的一塊，過去，沒有對管理費用進行核定，也未制定具體的管控措施，發生多少就往臨床醫技科室分攤多少，行政后勤部門的費用意識不強，節約意識不強。要對所有的行政后勤部門核定費用支出，部分費用項目要限額使用，同時要把費用使用情況列為行政后勤部門的績效考核指標。
　　5．加強城鎮醫保和新農合醫療費用管理，積極推行單病種費用控制辦法，做到合理檢查、合理用藥、合理收費，降低病人費用，減輕病人負擔。
　　（三）技術戰略
　　我們將從依法執業、規范人員資質管理著手，以持續改進醫療質量和保障醫療安全作為核心，按照衛生部《醫院管理評價指南》的要求，持續改進醫療質量，不斷提高醫療技術水平和服務質量，積極開展教學科研工作，強化醫院的內涵建設，夯實醫院各項基礎，使全院整體的技術水平能有實質上的突破，在全疆縣級醫院中達到領先水平。
　　1．認真落實三級醫療質量控制，確保崗位責任落實到位。要抓住醫療過程中的基礎質量、環節質量、終末質量控制，進行實時學習培訓、檢查考核、分析反饋及整改落實，有效確保醫療質量的持續改進。要對科室日常醫療工作的各個環節規范管理，嚴格把關，發現安全隱患及時糾正。
　　2．高度重視醫療基礎質量管理，著重落實醫療規章及診療規范的學習和三基三嚴的培訓，并貫穿到整個醫療服務過程之中，做實做細住院醫師規范化培訓工作，確保醫療診斷的準確率和危重病人的搶救成功率；要加強科室范圍的業務學習和病例討論，建立規范的三級查房體系，嚴格十三項醫療核心制度執行，加強住院病人三日確診率、危重病人搶救成功率、無菌手術感染率等主要醫療質量指標的監控。
　　3．加強病案質控管理工作，深化病案質量的分析與監督。要從積極探索臨床路徑管理著手，重點抓好病案管理的事先控制、環節檢查和終末質量評定等工作，發揮病案管理在醫療鑒定和醫療質量管理中的積極作用。
　　4．護理工作重點要放在基礎理論和基本操作技能的學習培訓上，要加強對護理人員的法律法規和醫療安全教育，嚴格護理崗位的準入管理，杜絕護理差錯或事故的發生。同時要加強專科護理知識和護理技能的學習和培訓。要制定護理人員的中長期培訓計劃，做好護理后備人才的儲備；要逐步完善招聘人員聘用管理及考核評價機制、薪酬分配激勵機制，充分調動招聘人員的工作積極性。
　　5．加強醫院感染管理和傳染病管理。切實抓好傳染病報告工作，提高填卡質量，杜絕傳染病上報中的遲報、漏報現象。要完善傳染病防治應急預案，抓好發熱門診、腸道門診工作，不斷改進傳染病防治工作質量。醫院感染管理要進一步完善醫院感染診斷標準和各類監測標準，規范醫院感染管理監測與控制程序，使醫院感染管理工作步入規范化、標準化、程序化的軌道。
　　6．充分發揮急診科、ICU在解決急危重癥中的作用，推進急診學科朝著專業化方向發展。要從醫療質量、急救網絡建設、營銷宣傳和基本操作培訓入手，采取有效措施確保院前急救、院內急救以及急診、入院、手術病人“綠色通道”的暢通，要完善各項危機管理預案，要有針對性的組織突發公共衛生事件的應急演練，定期進行危重癥搶救演練及考核，不斷提高急危重癥搶救成功率，全面提升急診業務能力，使醫院最大程度地保持正常高效的運轉。
　　7．加強教學管理工作，建立帶教老師定期考核制度，將進修和實習學生的學習效果與帶教老師的業績評定掛起鉤來，并作為個人業務晉升、薪酬發放的重要依據。
　　8．創造條件開展醫學科研工作，本著既要立足焉耆實際，又要有前瞻性的原則，有針對性地開展能夠應用新技術新療法解決焉耆盆地常見病、多發病和部分疑難雜癥的科研項目。對于取得良好社會效益和經濟效益的科研項目，醫院將給予重獎。
　　

六．實施醫院戰略

　　為了保證各項戰略目標的實現，醫院必須成立戰略規劃實施領導小組，負責監督醫院發展戰略的具體實施。實施由組長統一領導，有關部門及管理者按照規劃內容各司其職，分工協作，確保規劃的有效實施。
　　在醫院戰略規劃具體實施當中，由于社會背景及醫院自身的變化，影響戰略規劃的具體實施，需要對戰略規劃實施實行全程監督控制，并及時反饋規劃實施情況。當醫院實際情況與發展戰略規劃有較大出入時，采取積極措施對戰略規劃進行修正。
　　1. 戰略規劃修正時機的把握。在戰略實施的過程中，隨時跟進戰略實施進度，一旦發現實施的步驟與實施的時間及實施效果與戰略規劃有較大出入時，就需要對戰略規劃的實施做出相應的修正。
　　針對量化的戰略目標。年度目標一般在十月底匯總前十個月運營情況，估算當年年度指標的實現情況，如與年度目標有較大偏差，就需要修正戰略目標。
　　針對非量化的戰略目標。非量化的戰略目標，比量化的戰略目標的評價要困難得多，在戰略規劃一定時間后（一般是半年或者一年），開展職工深度訪談或者問卷調查，調查醫院職工對戰略實施的效果的看法，當調查結果一致認為戰略實施效果很不明顯時，此時就需要進行戰略規劃的修正。
　　2. 戰略規劃修正的方式與方法
　　一旦發現戰略規劃的具體實施情況與規劃偏差較大時，有關工作人員必須及時向戰略規劃實施領導小組反映。組長召集戰略規劃實施領導小組就戰略實施過程中出現的實際問題進行分析論證后，確定是否修正戰略規劃；如果決定進行修正，再進行深入調查分析，制定修正方案，并商討確定修正方案。
　　戰略規劃修正的主要方式有：降低或提高目標值，延長或縮短戰略實施時間，改變戰略目標、方向、內容，重新制定戰略規劃等。

七.醫院戰略規劃方案撰寫咨詢

　　咨詢熱線：鄧老師 167 1083 8763（同微信）